Подводные камни «классической модели» корпоративного обучения

Хочу сегодня поговорить про компетентностный подход в корпоративном обучении и связанную с этим «классическую модель»:

Стратегия корпоративного обучения может отличаться в зависимости от специфики бизнеса и приоритетов компании, но в целом она сводится к следующему:

Стратегическая цель обучения и развития – удовлетворение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных бизнес-целей.

Как мы можем реализовать эту стратегию? Кажется нет ничего сложного и на помощь нам приходит так называемая «классическая модель организации корпоративного обучения». Что это такое?

1. Для начала определяем какие компетенции нужны нашей компании для достижения стратегических целей и результата. Описываем эти компетенции и распределяем их по должностям и ролям («Профилирование»).

2. Дополнительно в профили компетенций вносим, всё что нам важно для безопасности (внешние и внутренние требования), корпоративной культуры (ценности, общекорпоративные навыки типа стиля коммуникации, языка и т.п.), а для руководителей ещё добавляем принятую в компании модель лидерских компетенций.

3. На следующем шаге разрабатываем систему оценки по этим компетенциями и проводим эту оценку. Получаем «гэпы» — разрыв между реальным уровнем компетенций и требуемым/ожидаемым.

4. Все развивающие мероприятия и доступные сотрудникам учебные ресурсы (внутренние и внешние программы, курсы, тренинги, онлайн-курсы и т.п.) так же привязываем к компетенциям, которые они развивают и создаём по этому принципу доступный сотрудникам каталог.

5. Настраиваем для сотрудников процедуру формирования индивидуальных планов развития (ИПР) желательно на базе принципа 70-20-10, но не обязательно, а также процедуру подачи заявок на обучение через каталог. Видя свои гэпы, сотрудник с руководителем подбирает себе инструменты и ресурсы развития доступные в каталоге.

6. Функция обучения получает эти заявки, а ещё дополнительно смотрит на заказы от бизнеса относительно целевых задач (например, большой проект с новым типом оборудования), безопасности, стратегии и культуры и из этого формирует план обучения.

7. Дальше наступает этап планирования и разработки всего что попало в потребности.

8. Следующем шагом происходит организация запланированного обучения и оценка его эффективности (тут обычно главная проблема).

Кажется, что всё просто и логично? А главное – такой процесс легко автоматизировать.  

Что мы видим на практике? А мы видим, что мало у кого это получается реализовать. И проблема возникает на разных этапах. Кто-то так и не доходит до описания компетенций, кто-то теряется на этапе поддержки системы ИПР и сбора потребностей, кто-то не может организовать регулярную оценку, а кто-то оценивает непонятно что. И это ещё я оставил за скобками историю с бюджетированием этого процесса, которая как раз автоматизируется сложнее, но всё же это решаемо, если есть воля и поддержка руководства.

Ряд исследований показывают, что компетентностный подход в России используют примерно 18-20% компаний и это же подтверждает и мой опыт. Почему так происходит? Кажется, что среди ключевых причин можно выделить две:

1. Процесс этот сложный, кропотливый и требует постоянно поддержки и участия самих сотрудников, руководителей и экспертов от бизнеса, так как никакие L&D и внешние консультанты не смогут поддерживать эту модель актуальной.

2. Процесс этот требует полной и безоговорочной поддержки руководства компании. Они должны полностью верить, что такая и только такая система максимально рабочая и прозрачная для бизнеса и транслировать это на все уровни. Постоянно.

Вероятно, второй пункт сложнее первого, так как чтобы это случилось у владельцев и руководства должен быть успешный опыт. А как его получить, если в других компаниях такого нет, а в своей без поддержки такое не сделать? Получает порочный круг.

Но есть и более уникальные ситуации, когда такая система обучения в компании выстроена, но не почти не автоматизирована. И это самое обидное, так как именно такая система легко поддаётся автоматизации и даёт максимальный эффект. Чаще всего мы на рыке наблюдаем обратную историю – попытку «автоматизации хаоса». Когда процессы обучения толком не отлажены и не согласованы, но есть уже куча сервисов и платформы, которые их автоматизируют (или имитируют эту автоматизацию). Отсюда такой запрос на инструменты мотивации, геймификации, коммуникации – процесса нет и нам надо людей вовлекать в наши сервисы и инструменты – постоянно «продавать» им обучение и развитие.

А как в вашей компании? Вам удалось внедрить модель компетенций и полный классический цикл корпоративного обучения? А автоматизировать его?

Павел Безяев и команда сообщества Digital Learning

Related Posts

2 Comments

  1. Было бы максимально ценно подробнее перечислить подводные камни этого цикла на реальных кейсах.

    Описание процесса, прямо, как в нашей компании. Результат — аналогично — есть незавершенность. Влияющих факторов — множество.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *