КАЙДЗЕН. КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ.

Принимаю

Надо анализировать

Не принимаю!

Внедрение кайдзен или его частей может быть только через вовлечение, и сотрудничество, но никак не через принуждение, давление и репрессии (как любят в России)

Распределение рабочих функций: На западе: инновации – высший менеджмент и менеджеры среднего звена (меньше), а остальные – поддержание; в Японии: инновации – также, но у всех есть кайдзен, а потом уже поддержание.

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Сотрудников нельзя наказывать, т.к. страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений.

Кружки качества (КК) – малые добровольные группы в рамках программы по контролю качества – важная составляющая, но лишь 10-30% от общего объема кайдзен.

Nissan: стандарты для рабочих до 0,6 секунды – время чтобы протянуть руку или сделать полшага.

Все внутренние информационные потоки должны быть прозрачными

Отличительная особенность японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение.

Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей – следить за соблюдением. Это называется дисциплиной.

На работе человек хочет: уважения, творчества, достойного вознаграждения

Два подхода к прогрессу: постепенный (кайдзен) и «большими прыжками» (ставка на инновации – запад). Возможно, идеально дополнять инновации кайдзеном промежутки между инновациями, т.к. любая система начинает деградировать с момента её создания.

Когда принцесса Грейс из Монако посетила в 1981 году завод Matsushita – ни один работающих на конвейере даже не взглянул на неё (хотя все знали!), т.к. были очень заняты!

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия. Чтобы получить высокие результаты надо сначала улучшить процесс!

Кайдзен ориентирован на человека, а инновация – на технологию и деньги.

В Toyota на рабочих кричали «Не веди себя как скунс», если они оглядывались назад при переходе от станка к станку (отучали тратить на это время).

Отправная точка для совершенствования – выявление потребности, а для этого требуется признать наличие проблемы. Если проблема не выявлена – нет нужды совершенствоваться.

Основная магистраль кайдзен – практика всеобщего контроля качества (TQC).

При внедрении TQC в KobayashiKose мало кто из менеджеров уходил с работы раньше 23:00 при 28 рабочих днях в месяц, работали даже в новогодние каникулы. В итоге компания получила премию Деминга в 1980. Жесть….

В Японии тесная связь между разработкой, проектирование и производством.

Контроль качества занимается качеством людей. По капле менять человека – основной принцип TQC.

 Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением!

TCQ начинается с обучения всех менеджеров и рабочих. В 1978 году в Kajima разработали 110 внутренних ведеолекций по TCQ для 16 000 сотрудников. Отобрали 800 лидеров КК и создали учебники и трехлетние курсы.

 Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Потом – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблемы.

«Ломайте барьеры между подразделениями!»

TQC делает упор на использование данных (статистика).

Всегда помни о развертывании по горизонтали – личный опыт должен становится достоянием компании!

Сначала качество, а не прибыль! Стремление к качеству ради качества.

При низком качестве высокие затраты будут съедать прибыль, а продукция не будет вовремя поставляться потребителю. (так и есть!)

Подход: Следующий процесс – ваш потребитель (например другой отдел).

Развертывание политик называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу.  Менеджеры всех уровней должны иметь четкое представление о целях и точках управления и контроля для их достижения, при этом в компании должна существовать стабильная система управления. Хороший пример в Komatsu: блокнот для каждого сотрудника: 1 стр – политика президента на год, 2 стр – политика менеджера подразделения (директора завода), 3 стр – пустая, но она для вписывания задач развертывания политик на уровне отдела,  4 стр – для заметок о политике его непостредственного руководителя.

Следуйте улучшенному циклу PDCA (колесо Деминга): Планируй (менеджмент) – Делай (вложенный цикл) (рабочий) – Проверяй (контролер и менеджмент) – Воздействуй (менеджмент). Как только делается очередное усовершенствование оно немедленно закрепляется в стандарте, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования.

Проблема – в менеджменте! Кайдзен начинается с проблемы. Нельзя передавать проблему на следующий этап! Первый импульс – делание скрыть проблему, т.к. «само наличие проблемы – проблема». Нужно менять мышление – там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации! Самое худшее, что может сделать человек – игнорировать или скрывать проблему, но часто менеджмент подталкивает к этому. В TQCесть термин варуса-каген,  когда проблемы вроде нет, но уже нельзя сказать, что всё идёт нормально. Если варус-каген оставить без внимания, то это может нанести серьёзный ущерб. Надо поощрять выявление сотрудниками в-к, а не винить.   (из моего опыта – в ТНК-bp)

Только цифры – не полагайся на интуицию или внутренний голос.

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими  зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом.

Три направления программы кайдзен: 1) для менеджеров 2)для групп 3)для индивида. Японские руководители тратят не менее 50% на совершенствование.

Надо улучшать коммуникации высшего менеджмента с сотрудниками:

Экскурсии по предприятию для членов семей;  фирменные значки; объявление благодарностей; соревнования внутри отделов; специальные вечеринки для новых сотрудников; посещение других предприятий компании; газеты компании; «книги рекордов Гиннесса», регулярные встречи с высшим менеджментом.

Toyota: Канбан – бирка, которая используется в системе, как инструмент коммуникации. Система – «точно вовремя».

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Это частая практика в Японии.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем.

Компания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой сотрудников. Не сумев этого добиться менеджмент неминуемо потерпит неудачу. Пример JNR (нац. Железные дроги) – закончилось самоубийствами руководителей и провалом идеи.

3 млн. японцев участвуют в КК.  Примеры HITACHI с выключателями для ламп, сбором канцтоваров, походах и т.п.

Концепция стремится одновременно уделять внимание, как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать и прилагаемые усилия (у нас наоборот), а значит должна быть система вознаграждения за старания и усилия.

Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. На 1 этапе – помочь подавать идеи, 2 – обучить сотрудников, 3- поставить вопрос об экономическом эффекте предложений (не ранее!) Пример AISIN–WARNER: подано в 1982 подано 223 986 предложений из низ 99% внедрено (127 на рабочего)! Дух соревнования – кто подаст больше идей. Используют типовые формы (есть примеры) и специальное ПО. В Canonв 1983 подали 390 000 предложений с эффектом 84млн $, при затратах в 1млн$. За каждое предложение сотрудники получает денежное вознаграждение разного уровня (от купона в 2$ до 200$) – даже если предложение не принято и есть накопительная система.

 Еще раз о проблемах: На западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, процесс выявления проблем отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники придираются к подчиненным, а те, в совою очередь, скрывают проблемы. Нужно менять корпоративную культуру!

Для внедрения кайдзен –акцент на межфункциональный менеджмент – координацию структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен. Первыми стали внедрять в Toyota.

Задача администрации следить за тем чтобы были отлажены функциональные и межфункциональные процессы – следует четко определить роль каждого линейного отдела. Низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

Варус-каген надо выражать в цифрах, а не в качественных терминах…

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз, а предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

Плоды кайдзен обычно через 3-5 лет при кропотливой работе, но можно и ускорить.

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна если не ведёт к этому.

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций, а скорее ни взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает, когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу после внедения инновации.