В морозный зимний апрель продолжим тему сложных ситуаций.
ЛПР на «удаленке»
И это не про свободный график и возможность работать из дома.
Из истории коллеги: Когда ЛПР, по факту не ЛПР, а настоящим ЛПРом является какой-то директор дирекции директоров по управлению всем на свете, с которым совершенно никак нельзя поговорить (иногда и тот человек, с которым ты работаешь, не может поговорить с ним). Задача руководителя не решить какую-то проблему, а сделать так, чтобы директору дирекции все понравилось. Он вносит какие-то правки…просто на основании своих предположений что понравится директору…отправляем своему руководителю…там тоже самое…потом все это попадает директору дирекции, он дает какие-то комменты…и все спускается вниз через сломанный телефон.
Я долго думал как можно действовать в такой ситуации, и так ничего лучше не придумал, чем спросить «а что в прошлый раз согласовывал директор?» и сделать 1 в 1. Забыть про какие-то цели и результаты, просто сделать копию чего-то, что уже было согласовано и забыть как страшный сон.
Если подумать с позиции «сверху», организационно — в данном кейсе правильным решением было минимизировать усилия в той области, где нет четких требований и понятной задачи. Какие ходы могли бы еще упростить жизнь?
▪️фиксация задачи в том виде, в котором ее передал руководитель (брать листок и ручку, смотреть в глаза и выражать готовность записывать, это очень отрезвляет многих руководителей ставить задачи в стиле «принеси мне то не знаю что»),
▪️если нет возможности достучаться до директора дирекции, искать представителей ЦА курса и попытаться предположить, чем вызвана идея данного обучения (задачка из серии «следствие ведут знатоки»),
▪️проверить гипотезу цели курса через короткое письмо-уточнение, если у директора дирекции нет времени на просмотр 30-40 минутного курса (что понятно), то возможность прочитать одну-две фразы точно есть, и если он уловит, что его не поняли, возможно, захочет объяснить.
Обучение как инструмент политики
Кейсов по этой части довольно много. Вот примеры задачек, которые могут «прилететь» в отдел обучения:
Организовать оценку 360 для того, чтобы найти повод уволить (или вынудить уволиться) сотрудников, так как нужно сокращать штат.
Сделать точечное обучение для руководителя с плохими результатами (которое не повлияет, оно же точечное), чтобы сказать «мы даже тебя учили, но все бесполезно», так как вышестоящее руководство не может принять кадровое решение.
Что делать в этом случае?
▪️всеми возможными способами постараться эту задачу не брать, объяснять вовлеченностью в другие проекты, загрузкой и тп.
▪️формализовать все этапы — руководители подписываются под последствиями,
▪️подумать — а оно мне надо, работать в такой системе?
ЛПР — украшатель-энтузиаст
В сервисно-торговой компании делали базовый курс-знакомство для новичков. Поскольку руководитель компании увлекался горным туризмом, сюжетом курса был выбран поход. Новичок в увлекательном и вдохновляющем формате готовился к покорению горы Эверест в команде коллег, проходя по карте основные этапы знакомства. Мы спроектировали все вехи проекта, создали вдохновляющие истории, засняли видео с «туристами»-коллегами, все очень круто и интересно. Тестирование на фокус-группе прошло на «ура». Через 2 недели курс ушел на согласование руководителю.
Еще через 2 недели я задаю вопрос — есть ли первые отзывы о курсе от новичков? и узнаю, что курс не согласован. В чем же дело?
Оказалось, что фотография горы, на основе которой сделана карта-содержание курса не того силуэта, отличается от настоящей!!! И все это время специалист по обучению искал то фото, которое устроит руководителя.
В итоге мы предложили руководителю на выбор несколько вариантов:
▪️Прислать ту фотографию, которую он посчитает нужной для курса.
▪️Поставить задачу в отдел маркетинга отрисовать нужный силуэт горы, отложив запуск проекта еще на неделю.
▪️Убрать привязку к конкретному названию горы и запустить-таки курс.
Угадайте, какой вариант сработал?
Иванова Наталия и сообщество компании Digital Learning