Обзор кейса-призера Премии Digital Learning 2024
Представляем серебряного призёра Премии Digital Learning 2024 в номинации «Онлайн-программы», ознакомиться со всеми участниками можно на странице рейтинге 2024 года.
В этом кейсе мы видим строгий акцент на результат и исключительно бизнесоориентированный подход, отсюда и методы убеждения сотрудников обучаться, а руководства — выделять бюджеты на обучение.
О проекте
Онлайн-программа «От продавца до бизнес-партнера»
Компания:
Хэдхантер
Предпосылки:
Отстраненность продавцов от бизнес-целей компании
Цели проекта:
В совокупности с другими обучающими активностями повлиять на показатели продавцов
Цели обучения
Донести до продавцов, что они часть бизнеса, чтобы увеличить их показатели эффективности
Целевая аудитория
Продавцы услуг hh.ru
Реализация
Эксперт по управлению изменениями и лид T&D-команды Рина Дорожкина (Мочалова) поделилась своим системным подходом к реализации программ обучения, которому она следовала и при создании этого кейса.
Суть этого подхода в системе взаимодействия с руководством, а ориентир не на проходимость обучения, а на выручку и окупаемость проекта.
Это тезисы подхода:
- Фокус на бизнес-метриках
Общепринято смотреть на такие показатели, как Обученность, Доходимость, Вовлеченность, NPS, но руководству компании или подразделений обычно не интересны метрики T&D. Их волнует Выручка, Маржинальность, Уровень выполнения KPI, Производительность труда, Удовлетворенность качеством обслуживания.
Чтобы погрузиться в бизнес-метрики, изучите системы премирования и формирования показателей, о которых отчитываются. При этом ежемесячно:
- Читайте результаты компании
- Ходите на отчётные встречи подразделений
- Освежайте понимание стратегии компании
Руководитель команды обучения и развития не должен сам делать курсы, 60% его работы должны составлять исследования того, что нужно бизнесу. Если будут понятны бизнес-метрики, то придет понимание и того, как на них влиять.
В первую очередь обучением нужно добиться улучшения деятельности сотрудников, которая влияет на показатели компании. А нецелевыми развивающими активностями можно пренебречь.
2. Выход за рамки обучения
Таксономия Блума для взрослых работает только тогда, когда давление среды помогает менять поведение.
Так как рабочая группа Бенджамина Блума работала над улучшением успеваемости студентов колледжа, а реальное использование знаний и навыков взрослыми начинается, когда выгоды от использования превышают потери от неиспользования, то нужно менять KPI и процессы. Тем самым можно создать потери от неиспользования и подтолкнуть к целевому поведению.
Переход с уровня понимания на уровень использования невозможен, если использование знаний не зашито в KPI.
Если, например, задача — научить сотрудников техподдержки быть клиентоориентированными и эмпатичными, а у них KPI на среднее время разговора всего 2 минуты, то они будут думать только об этом ограничении, чтобы месячный бонус получить, а не об эмоциональном интеллекте.
3. Инвестирование в то обучение, которое реально несёт пользу бизнесу
Инвестиции в Охрану труда или Противопожарную безопасность не продвигают компанию к целям, а только помогают избежать. Реальный же навык в этих темах достигается не прокликиванием курсов, а практической отработкой правильного порядка действий.
Эффективность инвестирования в обучение руководителей сложно оценить, потому что чаще это такие темы, как Мягкие навыки и Финансовая грамотность. Для отдела обучения это больше пиар. Если сделать эффектный курс для руководителей, то вам начнут доверять.
Просчитать же эффект от обучения можно непосредственно для тех, кто делает результат. Причем, если «прокачивать» конкретный навык. Например, Установление контакта, Отработка возражений, Закрытие сделки, Повышение среднего чека, Сокращение времени разговора, Сокращение количества жалоб в техподдержку. Это единственный реальный способ доказать, что обучение влияет на бизнес.
Поэтому, при бизнесоориентрованном подходе к обучению, предлагается вот такое распределение инвестирования:
- 10% в обязательное
- 30% в руководителей
- 60% в сотрудников
4. Максимум усилий на ключевые точки
Кривая диффузии инноваций работает и в обучении. По ней можно вычислить, на какие точки нужно прилагать максимум усилий. Как видно, в начале и в конце этой кривой оказывается нецелевая аудитория, в плане мотивации их к обучению. Первые два сегмента сами пройдут обучение в любом случае, потому что им интересно. Они будут лидерами статистики, соберут все значки и скупят весь корпоративный мерч. На них можно опираться и по ним «продавать» обучение всем остальным сотрудникам. Последний сегмент наоборот — скептически не поддастся ни на какую мотивацию, можно не тратить на них усилия.
Упор нужно делать на две точки в средней части кривой:
- Раннее большинство — их искомое поведение начинает влиять на бизнес-результат.
- Позднее большинство — им в пример ставить ранее большинство, которое уже обучилось и начинает давать эффект бизнесу.
Итого:
- Новаторов и ранних последователей нет смысла подкупать геймификацией и призами — они вовлекаются сами
- Ранее большинство вовлекается социальными доказательствами практической пользы обучения
- Позднее большинство вовлекается руководством и социальными нормами
- На ретроградов нет смысла тратить время и нервы, заложите на негатив от них уровень удовлетворённости
5. Образ собственной экспертности в глазах аудитории
Необходимо культивировать собственную экспертность, ведь если вас не видят экспертом, то вам не доверяют. Для этого следует выполнять следующие действия:
- Объяснять, что, зачем и почему делает отдел обучения, для чего это сотрудникам, как правильно учиться, сколько тратится на провайдеров при внешней разработке обучения. Если не объяснять основу своей работы, то она будет восприниматься очень простой и нелогичной.
- Активно исследовать моду аудитории на конкретных провайдеров и спикеров. Проводить внутренние опросы, мониторить профильные конференции, смотреть топовые каналы и подкасты.
- Регулярно проводить исследования аудитории и рассказывать о результатах всему руководству компании. Кастдевы, опросы, невыполнение KPI, проблемы с качеством обслуживания — ваша работа в глазах руководителей должна подкрепляться фактами. Возможно, не та тема обучения нужна или не тот формат. Всё надо обосновать.
- Подтверждать экспертность внешним признанием. Участвовать в конкурсах, писать статьи, вести каналы внутри компании и снаружи.
Выводы
- Бюджеты легко дают тем, кто приносит деньги
- Внимание к KPI и реальным проблемам сотрудников и компании дадут вам рычаг влияния на бизнес-результат
- Посчитать экономический эффект можно для части обучения, и эта часть будет обоснованием вашего бюджета
- Часть обучения будет работать на формирование вашей репутации
Опыт этого кейса показывает, что если доказать помощь отдела обучения в увеличении дохода компании, то легче выполнять план, меньше уставать на работе, получать уважение сотрудников, и, соответственно, легче получать бюджеты у начальства. На это и обратило внимание жюри Премии Digital Learning 2024!
