22 апреля на конференции «Digital Learning 2026» выступала Александра Прицкер с темой – «Экспертиза уходит с людьми. Как AI Mentor это останавливает». Александра — Президент АМК «Национальная федерация профессиональных менторов и коучей», основатель международного университета Global Coaching, создатель B2B платформ Mentor AI и Soft Skills Platform. Уже на конференции стало понятно, что доклада на 30 минут будет недостаточно, чтобы раскрыть тему для участников нашего сообщества и мы запланировали это интервью.
1. Альберт Энштейн говорил: «Если вы что-то не можете объяснить шестилетнему ребёнку, вы сами этого не понимаете». Давайте представим, что вам надо очень коротко и очень понятно и ёмко пояснить ребёнку, что такое менторинг и в чём его ценность?
Менторинг – это когда один человек делится ценным опытом с другим человеком, заинтересованным в достижении своих целей. При этом итоговое решение о действиях принимает сам менти.
Ценность менторинга в том, что ты узнаешь реальный практический успешный (а иногда и не успешный) опыт, на свои идеи и развитие получаешь взгляд более опытного человека, к тебе относятся с поддержкой и искренней заинтересованностью в твоем развитии и успехе.
2. С чего начиналось и в какой момент поняли, что за практикой стоит методология?
Первое – я методолог по мышлению и по опыту. К этому моментуя уже создала не одну программу и стала первой в России, кто смог аккредитовать в ICF (Международная федерация коучинга) международную программу обучения коучингу, тем самым открыла для Российского рынка и коллег двери к возможности аккредитовать в международном профессиональном сообществе программы такого стандарта качества. А затем я также, как первая русская, аккредитовала «Командный коучинг», «Менторинг в бизнесе», «Менторинг для коучей». У аккредитации ICF строгие (даже бы сказала жесткие и объёмные) требования к методологии, доказательной базе качества учебного продукта, да и к самой подаче документов тоже. Это стало для меня школой по созданию учебной методологии, несмотря на моё образование в этой теме и долгую практику. Если бы я изначально осознавала, в какой объём я вхожу, возможно, я бы и не пошла на это, потому что подготовка к сертификации первой программы заняла полтора года. Поэтому в моё мышление методолога, провайдера и профессионала встроилось хорошая методология, которая позволяет людям учиться с высоким результатом на выходе легко и с удовольствием, потому что всё становится понятным.
Второе – я всё структурирую по жизни: первое, второе, третье. Я сама могу учиться только там, где дают структуры и алгоритмы. И когда я познакомилась с менторингом, я на автомате начала всё структурировать. Как-то я прошла обучение на одной из программ, которая оказалась совсем неструктурированной: там давали интересную, глубокую, но очень размытую информацию. Мне этого было мало.
Дальше я собрала всё, что есть в мире. Я изучила все методологии менторинга, ездила на конференции в Штаты, читала книги, общалась с коллегами и с теми, кто обучает менторингу за границей. Взяла всё, структурировала и сделала свою методологию. Это извечный мотив: сделала так, как сделала бы для себя.
Я учусь только на понятных фреймворках. Мне важно, чтобы объяснили смысл, показали структуру, дали то, что можно применить быстро и сразу. Чтобы было интересно и развивающе. Поэтому я делала ровно такой систему менторинга, какой самой хотелось бы учиться.
А дальше методология «полетела». После того как мы её создали, люди начали говорить много слов благодарности. Стало понятно, что за практикой действительно стоит система.
Важный бэкграунд. Я вложила в менторинг ещё свой опыт в развитии людей, развитии взрослых, эмоциональный интеллект и коучинг. Но при этом всё осталось стопроцентным менторингом. Мы также проводили в России конференции с мировыми лидерами менторинга, я изучала их лекции и материалы. Моя задача была – сделать из всего этого систему и принести свой взгляд человека, который высоко компетентен и в коучинге, и в ассесменте в коучинге. Я училась на асессора IPC ICF в Джорджтаунском университете (Вашингтон DC) – это был совместный проект университета и ICF Global.
3. Что у компаний общего в том, как они заходят в менторинг?
Часто приходят с запросом типа «хотим менторинг» – и это уже сигнал, что работа впереди большая. Потому что за этим «хотим» регулярно нет конкретной задачи бизнеса. Наша первая работа с любой компанией – понять цель: удержать ключевых людей, подготовить преемников за 18 месяцев, сократить выход новичков с 6 до 3 месяцев, закрыть разрыв в коммуникации между подразделениями. Вот реальные запросы. И только когда есть цель – понятно, кого брать менторами, кого менти, что измерять, когда программа считается успешной.
Второй общий момент: скептицизм на входе. Есть компании, в которых менторинг с первого раза «не залетел», мы делаем перезапуск. Например, в одной из международных фармкомпаниях менторы с опытом в менторинге 8–9 лет говорили: «что вы нам расскажете, мы всё это знаем». Но разница между «знать» и «применять как технологию» – огромная. После обучения структурированному подходу те же самые менторы давали отличную обратную связь.
4. Российский рынок корпоративного менторинга сегодня – рынок или сумма инициатив?
Это уже не сумма разрозненных инициатив, но и не полностью сформированный зрелый рынок. Сейчас такая стадия активного перехода – от HR-экспериментов к системному корпоративному инструменту развития руководителей и лидеров.
Какие признаки этого я наблюдаю:
Первый – крупные компании инвестируют в корпоративное обучение. Здесь можно посмотреть оценки Сколково и ЭКОПСИ: российский рынок корпоративного обучения достиг 91 миллиардов рублей именно в теме обучения топ-менеджеров. Внутри этого рынка растёт запрос на развитие руководителей через практико-ориентированные форматы, и среди них – менторинг. Это связано с тем, что цель – удерживать таланты и ускорять развитие Middle Management. Об этом и РБК Тренды пишут.
Второй – появились устойчивые элементы индустрии. Есть корпоративные программы менторинга, есть обучение внутренних менторов. Проводятся отдельные премии – например, мы проводим премию Национальной федерации профессиональных менторов и коучей. Появляются конференции по менторингу. Создана методология (я являюсь автором методологии, к которой обращаются большие компании). Есть специализированные провайдеры и сертификация по предоставлению этих услуг. Уже ощущается некая стандартизация.
Третий и самый важный – стандартизация компетенций. В Национальной федерации мы внедрили профессиональную сертификацию менторов, которая позволяет оценить уровень профессионализма именно в теме: как делать менторинг, как работать с менти. Фактически, это присвоение квалификации менторам: Сертифицированный ментор, Сертифицированный профессиональный ментор и Мастер-ментор.
Но мы пошли дальше. Стандартизация касается не только отдельного ментора, но и целой компании – насколько зрело менторинг вообще встроен в её жизнь. НФПМК каждый год проводит премию «ТОП-3 организаций – лидеров менторинга в России», и там есть трек «Интегрированное развитие лидеров» (делаем его вместе со Сбером). Что оцениваем:
- насколько менторинг стал частью культуры и обычных процессов;
- как он связан с другими практиками – коучингом, peer-to-peer, «лидеры учат лидеров»;
- есть ли реальная связь с бизнес-задачами и видно ли результат;
- можно ли это масштабировать и будет ли программа жить дальше.
Стандартизация – это всегда признак ориентации на качество и системность. А ещё это признак масштабируемости. Когда появляется стандартизация и квалификация, рынок перестаёт быть суммой инициатив и начинает масштабироваться.
5. Из чего складывалась методология?
Методология складывается из нескольких вещей:
Первое – это система внедрения менторинга в организацию. На рынке ещё несколько лет назад было очень много кейсов, когда организации внедряли менторинг «нахрапом» – не фокусируясь ни на методологии внедрения, ни на методологии деятельности ментора, ни на обучении менти. И было очень много обратной связи, что проекты не «летели». Что значит «не летит»? Пары расстаются, не приходят к результату, остаётся чувство неудовлетворённости, проект не достигает цели.
А на самом деле менторинг существует давно, это великолепная технология, которая обновляется каждый раз с приходом новых знаний о том, как люди развиваются, и вообще знаний о человеке (нейро, эмоциональный интеллект, принципы развития взрослых людей и т. д.). Организациям казалось, что всё просто: объединил пары – и всё «полетит». И менторинг прекрасно «полетит», но только если действительно соблюдать методологию – 95–98% пар доходит, это российская и международная статистика, и наши кейсы на премии это показывают.
Самый частый вопрос, который мне задают: «Что сделать, чтобы менторы хотели быть менторами, а не воспринимали это как повинность, на которую надо тратить время и ресурсы?» Когда такой вопрос задают, это означает, что нет системы внедрения. Потому что при нормальной системе внедрения и правильном построении внутренней коммуникации руководители очень хотят быть менторами и ценят эту роль как ресурс для себя.
Второе – методология самого менторинга для ментора. Она состоит из двух частей:
Первая – сама система менторинга: что делает ментор. Здесь подразумевается, как он готовится, как проводит встречи, как обсуждает прогресс, как завершает. Это определённая система со своими структурами. Если понимать их смысл, встречи становятся высокоэффективными, интересными для ментора и продуктивными для менти.
Вторая в рамках этой методологии – компетенции ментора. Это то, что умеет ментор. Их можно посмотреть на нашем сайте: https://coachmentor.ru/standarts/. Это компетенции от начинающего ментора до ментора-мастера. Приведу иллюстрирующий пример: можно знать структуры и алгоритмы встреч, которые ведут к результату, но, если ментор не владеет такой компетенцией, как слушание, он в лучшем случае будет просто наставником, который говорит в одно лицо. Если структуры менторинга – это скелет, то компетенции – это мышцы. Это умения, которые дают глубину и влияют на качество, доверие, искренность, подлинные запросы, творчество, рождение лучших идей и решений в диалоге между ментором и менти.
Третье – подготовка менти. Потому что менти тоже важно знать, что от него требуется, какие компетенции и в чём его ответственность.
6. Как устроен стандарт компетенций НФПМК и почему он стал отраслевой точкой?
НФПМК – это профессиональная российская федерация, и стандарт создавался именно как инструмент для рынка, а не как корпоративный регламент одной компании.
Три уровня: Сертифицированный ментор – от 25 часов практики и 3 менти, Сертифицированный профессиональный ментор – от 60 часов и 12 менти, Мастер-ментор – от 180 часов и 35 менти.
Сертификация требует записи реальной сессии с транскрибацией и рекомендательных писем от менти. Сертификат с номером, реестр открытый – статус можно проверить.
До этого момента в России не было единого стандарта профессии ментора. Более 50 компаний работают с нашей методологией, и эти компании уже воспринимают компетенции НФПМК как рамку, по которой они понимают, что умеет ментор. Для HR это будет фильтр качества: не «человек с опытом», а верифицированный специалист с понятным треком развития и качеством сессий.
7. Какие компетенции ментора HR-команды недооценивают?
Главное, что недооценивают – это то, что эксперт и ментор – это не одно и то же. Берут «уважаемых старших» с экспертизой и говорят: «ты будешь ментором». Человек знает своё дело, но не умеет передавать свой опыт. И бывают кейсы, где ментор, например, даёт советы раньше, чем поймет, в чем менти действительно нуждается, а менти молчат, чтобы не обидеть ментора. Иногда менторы дают обратную связь по идеям менти в такой форме, что у них потом исчезает желание делать, а в порой – и вера в себя. Бывает и так, что ментор не умеет помогать менти найти своё решение; кто-то передает свой опыт «свысока» или впадает в позицию спасателя – мамы, папы, руководителя, друга – и, например, начинает решать задачи за менти, или привычно из роли руководителя «нарезать задачи». И, как ни странно, опыт не всегда передаётся понятно: для ментора многие вещи уже очевидны, он давно это делает, тогда как менти находится на другом уровне развития. Люди, приходящие в роль ментора, прекрасны, опыт их бесценен, просто они не всегда понимают границы, роль, как себя вести правильно в определённых ситуация. У кого- то пара сохраняется. У кого-то из-за разных моментов пара ментор и менти распадается.
В своей книге «Менторинг: инструкция по применению» я привожу европейскую статистику: необученные, «стихийные» менторы способствовали прогрессу менти в 30% случаев. Обученные – в 90%. Разница в три раза. Поэтому обучение делает реализацию программы на 70% легче и интереснее для участников. Именно с этой целью мы разработали нашу платформу Mentor AI – хочется, чтобы в компаниях было как можно больше квалифицированных менторов, которые знают не только, как делать, но и как этому обучить, как передать свой опыт.
Вторая часть, которую почти всегда упускают – это обучение менти. Менти нужно объяснить: что такое менторинг, что ментор будет делать, а что не будет, на ком ответственность за результат, что делать, если «химии» не случилось. Если менти приходит с потребительской позицией – ждёт готовое решение и не берёт ответственность – программа не работает. Менторинг – это партнёрство двух взрослых. Обучение менти помогает менторам, и тем самым поддерживает их вовлеченность.
8. Что стало моментом, после которого решили упаковывать методологию в продукт?
Я, в принципе, уже отвечала на это выше: у меня мышление продуктовое, и для меня хорошая методология, если она не является хорошим продуктом, – это не до конца хорошая методология. Потому что хорошая методология эффективна, а эффективна – значит, приносит результат. Ты её даёшь, люди её осваивают, и у них есть результат. А когда есть такие эффекты, это и есть продукт. Поэтому у меня всё происходило сразу же: методология сразу же создавалась как продукт обучения.
Когда мы стали его проводить, мы очень тщательно наблюдали, что происходит с нашими менторами, менти и процессами внутри организации на нашей методологии – по сути, на нашем продукте. И мы шлифовали его и улучшали. Сразу могу сказать: то зерно, которое мы заложили изначально и в котором я как человек, создававший продукт, видела локомотив для изменений и эффективности – а именно то, что ментор становится хорошим ментором, программа реализуется внутри, нравится и менторам, и менти в большинстве случаев – оно так и сработало.
Поэтому для меня хорошая методология = хороший продукт. Ну, смешно так говорить, потому что если методология нехорошая, то какой же продукт?
9. Что в Mentor AI устроено иначе?
Мы от нашего универстита Global Coaching предлагаем организациям несколько вариантов – это может быть очно или онлайн.
Первый – с тренерами нашей команды. Очень опытные ребята.
Второй, когда веду я – автор программы, президент Национальной федерации профессиональных менторов и коучей, председатель жюри премии внедрения менторинга в организациях и человек, у которого много престижных образований. Я не просто так перечисляю сейчас регалии, их много, суть в том, что для топов, для СЕО, бывает важно, кто их учит. Они просто лучше учатся, когда к ним пришел преподаватель со статусами.
И третий вариант обучения и обратной связи по тому, что умеет ментор, это Mentor AI – платформа по менторингу. Там собраны наши уроки по системе и компетенциям ментора, всё, что сопровождает обучение – тесты, видео, статьи и т. д., наши демо-сессии менторинга со мной, генератор контента или чат-бот с советами, а также симулятор ментор-сессии. Mentor AI решает другую задачу: ментор обучается и отрабатывает сессию на своей экспертизе, а не читает про неё.
В платформе два трека:
Первый – для начинающих менторов: обучающий курс и тренажер на базе AI. Машина играет роль менти. Ментор задаёт свою экспертизу, AI-менти подстраивается под неё и приходит с кейсом. После сессии платформа разбирает диалог по структуре сессии и компетенциям НФПМК. Ментор получает обратную связь не от субъективного наблюдателя, а по стандарту – понятно, что именно усилить.
Второй трек – для действующих менторов: анализ реальных сессий с клиентами. Платформа показывает, какие компетенции западают, а какие сильные. На этой базе ментор строит индивидуальный план развития.
Сложные кейсы можно отработать столько раз, сколько нужно, без риска навредить реальному человеку.
10. Что именно система видит в сессии и как делает вывод о качестве?
В первую очередь система смотрит на соблюдение позиции ментора, и только после этого переходит к анализу сессии по структуре и компетенциям. Можно соблюдать структуру и даже задавать вопросы, а не сразу предлагать решение, но вопрос – какое у тебя отношение и намерение по отношению к менти.
Далее машина анализирует структуру сессии по 10 пунктам, таким как построение понимания темы, рамка вопроса и сложность, попросил ли ментор идеи менти до совета, поделился ли опытом, проверил ли понимание совета, вплоть до обратной связи менти. Затем идет анализ, как проявлены компетенции ментора. Анализ идет по каждому маркеру с фразами, которые подтверждают это проявление в сессии. И только после полного анализа составляются рекомендации для ментора по его дальнейшему развитию.
11. Не заменит ли ИИ живого ментора в жизни?
В этой теме я абсолютно спокойна. Искусственный интеллект скорее может конкурировать с коучем – и то не полностью, – но точно не с ментором. Сейчас, наоборот, во времена ИИ потребность в менторинге только возрастает. Сейчас объясню почему.
Первое – ментор лучше понимает реальность менти. Надо понимать функцию менторов. Ментор делает несколько вещей. Он задаёт вопросы, которые стимулируют мышление, но прежде, чем задать вопрос, важно уметь наблюдать – быть системным наблюдателем. Пока что ИИ в коммуникации не отличает, где человек обманывает – и себя, и искусственный интеллект. Человек часто отвечает с уровня «я знаю, как оно могло бы быть», даёт социально желаемые, правильные ответы, но при этом в жизни этого не делает.
Ментор же в живом общении чётче видит своего менти: что человек действительно делает, что он реально понимает, что у него есть в опыте, а что он просто знает теоретически. Это видно через несколько вопросов. ИИ иногда воспринимает правильные ответы как наличие опыта – а это большая разница.
Кроме того, ментор сам проходил эти этапы, эти жизненные и рабочие кейсы. Поэтому его вопросы более провоцирующие, более глубокие, более интересные для размышления менти – они ориентированы на реальность менти, на то, что действительно происходит с ним в этой теме.
Второе – ментор поддерживает как человек. Это считывается на уровне зеркальных нейронов: голос, интонация, живое присутствие, понимание. Один из ключевых инструментов поддержки – рассказывание истории: когда тебе было сложно, какой ты был неидеальный и уязвимый, но как ты в итоге справился. Это реальные, сложные, реалистичные кейсы из жизни. История, где ты совсем не выглядишь красавцем, но в какой-то момент что-то внутри или извне – вовремя сделанные инсайты, опора на себя или на близких, на хорошего человека рядом – помогло пройти кризис. И это часто нелинейно.
Людям для роста очень важно слышать, как проходят кризисы других, тех, кто на несколько грейдов выше. И это чисто жизненная история. Это поддержка.
Третье – ментор делится опытом как живая ролевая модель. Опыт нужен человеку не для правильного ответа, а для вдохновения. Вдохновение – это ролевая модель живого человека, который смог это сделать. Именно человека из плоти и крови, с его прокрастинациями, усилиями воли, страхами, торможениями, пониманиями и непониманиями. Ролевая модель живого человека, который прошёл и сделал, – это вдохновение. Мы так устроены: мы вдохновляемся не только от правильных решений. Нам нужно: «Другой сделал – и я тогда могу и хочу».
Кроме того, мы легче копируем опыт живого человека. Когда мы слушаем реальный опыт ментора (как он решил свой кейс в бизнесе или в работе), мы учимся думать через другого человека. И мы доверяем этому опыту больше – быстрее берём его, чем опыт не-человека. Это происходит на уровне зеркальных нейронов.
Подытожу: для развития человеку важно не просто знать правильный ответ (тем более что мир нелинеен и «правильное» относительно). Ему важны вдохновение, доверие, поддержка, реалистичность опыта, понимание, как другой человек мыслил. Потому что ты остаёшься человеком – и мыслить и жить тебе по-человечески. Поэтому мы особенно ценим опыт других людей.
И наконец, менторинг – это живая коммуникация живого человека с другим человеком. В мире искусственного интеллекта у нас, людей, огромная потребность в глубоком человеческом взаимодействии. Менторинг – это как раз формат глубокого, поддерживающего, живого, партнёрского общения, в котором много безоценочности (потому что они по-партнёрски ищут решения), иногда классного юмора, поддержки и где виден вклад одного человека в другого, где есть вера.
Это бесценное человеческое общение, потребность в котором с каждым годом становится только больше, потому что это крепкая человеческая связь, развивающаяся на фоне бизнеса. А для душевной гармонии и смыслов жизни нам жизненно необходима человеческая связь.
12. Что в корпоративных программах менторинга ломается чаще всего?
Три причины, из которых провалится любая программа.
Первая – нет цели. Программа запускается «чтобы был менторинг». HR не может ответить, ради какой задачи бизнеса. Непонятно, кого брать в менторы, кого в менти, что замерять, когда программа считается успешной. Менторов сложно мотивировать, если они не понимают, что это даёт компании. По 80–90% случаев проблема именно здесь – менторы и менти не понимают, в каком процессе участвуют.
Вторая – менторов не учат. Без обучения структуре, компетенциям, форматам сессии. И ещё – не учат менти. Менти не понимает ни своей роли, ни ответственности. В итоге через 4–5 сессий паре не о чём говорить, ментор выгорает или менти просто перестаёт приходить.
Третья – нет поддержки. Менторов запустили и оставили одних. У ментора пропал менти – не к кому идти. Менти намекает, что хочет уйти из компании – ментор не знает, как реагировать. Нет регулярных встреч с куратором, нет супервизии. Программа теряет кислород за 3–6 месяцев.
Это как горение: нужен источник – искра, нужен кислород, нужно то, что будет гореть. Если одного из элементов нет – процесс прекращается.
13. Как менторинг с AI вписывается в контекст HR под давлением?
Я бы уточнила, не «менторинг с AI», а обучение и поддержка менторов с платформой Mentor AI. Это возможность обучать менторов в тот момент, как ментор входит в программу, а не когда соберется группа для обучения. У группы внедрения есть ряд задач, и одна из них – это как раз собрать группу менторов для обучения. Если разговор идет не о Топах, то это проще решается при группе до 30 человек, а если задача обучить руководителей, у которых каждая минута расписана, а надо еще чтобы свободное время в календарях совпало, то это превращается в задачу со звездочкой. Если менторинг вышел на этап масштабирования и количество менторов превышает 50 человек, либо если можно подать заявку на роль ментора в любое время, то встает вопрос: как организовать обучение, если практика в этом обучение играет ключевой момент? Здесь как раз и помогает наша платформа.
Еще есть один не маловажный аспект – это стоимость обучения: обучение на платформе по проверенной методологии ниже, чем обучение с востребованным тренером.
14. Какие метрики честные, а какие – маркетинговая фантазия?
Честная метрика всегда привязана к цели, которую поставили до запуска программы, а не после. Если начали с удержания – измеряем time-to-leave и retention rate. Если онбординг – время выхода новичков на нужный уровень. Если преемственность – сколько менти попали в кадровый резерв.
Что можно считать рабочим индикатором: доходимость пар до конца программы, NPS у ментора и у менти отдельно, и – для меня самый важный показатель – сколько менти по окончании готовы сами стать менторами. Это значит, что человек не просто получил помощь, а увидел в этом смысл.
Фантазия – это когда программу оценивают по удовлетворённости обучением менторов, а не по результатам пар. Или когда метрики придумывают после запуска под отчёт. Ирина Мальцева из Ростелекома говорила прямо: «Не все результаты менторинга поддаются измерению. Ключевой показатель для нас – не столько компетенции, сколько уровень вовлечённости». И это честная позиция – лучше так, чем красивые цифры, за которыми ничего нет.
15. Что оказалось самым сложным при переводе живых навыков ментора в логику AI-тренажёра?
Это была не простая задача, если ассесор может замечать какие вещи по мимике или по интонации, то вопрос – как этому обучить машину. В основу легли поведенческие маркеры компетенций ментора, а дальше был перевод на уровень понимания машиной через текст. Какие слова или повторы слов, что значат, сколько времени говорит менти, а сколько ментор, как вопросы связаны с контекстом менти и есть ли проверка понимания. Самое интересное, что после обучения мы анализировали разные сессии и Mentor AI смог определить, когда ментор уходит в консультацию (консалтинг), а когда остается в позиции ментора. Этот момент не всегда может отследить даже живой ассесор.
16. Каким видите российский рынок менторинга через три года?
Я вижу, что большинство компаний – крупный и средний бизнес – использует менторинг внутри, и это становится абсолютно естественным процессом. Есть менторы и менти, и это входит в культуру компании. Это часть естественной поддержки и развития сотрудников внутри организации.
Второе: менторинг становится естественной компетенцией лидера. Не так, что «вот ты умеешь делать менторинг профессионально, а вот ты делаешь его интуитивно». Я верю, что будут делать профессионально. Люди развивают свои способности, а способность развивать и растить другого человека – она абсолютно естественна.
Кроме того, я верю, что руководители высшего звена будут активно развивать не только hard skills, но и soft skills. Именно поэтому мы сейчас активно работаем над платформой Soft skills B2B, которая позволяет системно работать с развитием лидерских и человеческих компетенций топ-менеджмента – всегда стараемся смотреть вперед и предвидеть тренды, чтобы не быть в числе догоняющих.
Я, кстати, если смотреть не только на корпоративный менторинг, верю, что родители будут осваивать менторинг для развития своих детей. Это очень естественно. Люди осваивают навыки, делают их глубже и профессиональнее – как один человек развивает другого. Потому что это же суть менторинга.
Что ещё? Я вижу, что менторы растут от грейда к грейду, и некоторые получают удовольствие от своей деятельности. Это абсолютно естественный процесс.
Понимаете, это как с навыками продаж для продавцов. Мы же не считаем, что «вау, продажников обучают продажам». Вот и с менторингом руководителей: естественно, что руководителей обучают менторингу. И они развивают это в себе, потому что понимают: это прежде всего это в их интересах. Они растут как люди и как руководители. Им самим это интересно делать.
Павел Безяев и команда сообщества Digital Learning